GERENCIANDO EN CRISIS: LAS NUEVAS REGLAS

Gerenciando en crisis: las nuevas reglas.

La historia ha demostrado que las oportunidades abundan en momentos de confusión y crisis. Grandes empresas como Carnegie Steel y Hewlett-Packard fueron creadas en tiempos de recesión económica. Lo que deben hacer todos los gerentes es mantener sus compañías a flote y los ojos atentos hacia las posibilidades.

Los líderes empresariales tal vez tengan que reducir costes para sobrevivir en el año 2009, pero los más inteligentes también estarán buscando otras perspectivas, mientras adapten sus negocios y se centren en una nueva realidad.

Para sobrellevar la recesión, es importante considerar algunas reglas nuevas:

1.-Cambie su manera de pensar: el dinero es escaso y los mercados son inestables. Admita que el mundo ha cambiado y esté preparado para lo peor.

2.-Tenga las finanzas de su empresa en orden: en este momento, la clave para muchas compañías es conseguir los fondos necesarios para el crecimiento comercial. Ya no todo el mundo tiene acceso al capital. Sólo hay oportunidades para aquéllos que tengan una fuerte base financiera. Tener una estructura financiera sana requerirá sacrificios que vayan desde la venta de bienes a precios de subasta hasta colocar acciones en un mercado a la baja.

3.-Actúe por una porción del mercado (que cada vez es más pequeño) y note que hay menos rivales ágiles debilitándose: no espere a que sus competidores fracasen. Contrate al mejor personal que tengan sus competidores y asegúrese de que el suyo no sea tocado. O compre muy barato los activos de sus rivales sin liquidez. Además, solicite nuevos clientes, cuando otros estén haciendo recortes en el servicio.

4.-Vuelva a plantearse su sistema de recompensa: ahora, más que nunca, es el momento de premiar el desempeño. Si no puede dar más dinero al personal de trabajo, busque otras maneras de darle más poder.

5.-Anímese a innovar: las innovaciones podrían dejarlo muy bien parado ante cualquier cambio favorable. Para los que están dispuestos a arriesgarse, este año puede estar lleno de grandes oportunidades. Si usted tiene un producto en el que cree, ahora es cuando debe hacer una mayor inversión. Recuerde que un líder es alguien que actúa diferente de todos los demás.

SENSIBILIDAD AL, PRECIO Y FIDELIZACIÒN

Es evidente que en tiempos de crisis se incrementa la sensibilidad al precio, y todo lo que tiene que ver con sofisticación experiencial pasa, mal que nos pese, a un segundo plano .

A nuestro juicio, se hace completamente necesario equilibrar la diferenciación con la calidad y el precio. Esta es nuestra forma de verlo:

FUERZA QUE ACTUAN ENCONTRA DE LA FIDELIZACIÒN

( Tiende a bajar el nivel de fidelizaciòn de los clientes propios)

sensibilidad a los servicio de la imagen, marca orientaciòn

precios competencia comunicaciones hacia

de los dentro

competidores

nivel de fidelizaciòn______________________________________________________

relaciòn imagen marca tendencia

calidad precio comunicaciones a la

puesta en valor propias costes compra

diferenciaciòn de por habito o/c

cambio

FUERZAS QUE ACTÙAN EN FAVOR DE LA FIDELIZACIÒN

( Tiende a elevar el nivel de fidelizaciòn de los clientes propios)

CONTRA LA FUGA DE LOS CLIENTES

El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. ‘Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia’, explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.

Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.”

Esta idea es coherente con nuestra tesis de customuzación radical aparente. La personalización es un antídoto contra el abandono, generando costes de salida emocionales y operativos centrados en la comodidad y en los afectos.

“En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren.”

Blindar a los clientes actuales, y centrarse en los productos más rentables es una respuesta a la crisis, es la idea central de nuestras ponencias y experiencias con clientes de varios sectores en el año 2008.

“Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, ‘es barata, buena, y sencilla’ y que es mejor tres ventas buenas ‘que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato’.”

Es evidente que el marketing interactivo es una salida estupenda a la situación.

“Hay que prevenir. ‘Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes’, se preguntó.”

Esto es lo que hicimos en Adeslas y en tantas otras empresas.
“Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. ‘Cada cliente pide una forma de ser tratado’, afirmó Della Giustina. ‘Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles’, enumeró, entre otros perfiles.

La clave está en el servicio.”
No nos cabe ninguna duda, es nuestra experiencia y nuestro orgullo: poder enumerar docenas de casos de empresas que con datos empíricos demuestran esta rentabilidad.

“Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, ‘porque son pequeñas’, y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, ‘que también viajan mucho’.

Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.”

Según los datos de la consultora de Mollet, mas del cincuenta por ciento de los españoles tienen algún tipo de tarjeta y el 77% dicen que no cambiarían sus pautas de relación aún cancelandose dicho programa. Números cantan, no?

“Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que ‘entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco’, resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, ‘porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra’; a los segundos ’simplemente hay que observarles’, y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.”

La comunicación proactiva es una de las pautas de nuestra consultora.

“Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para ‘comunicarle un mensaje’, a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser ‘un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta’. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no ‘el producto del mes’.

En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. ‘El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing’, explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.

El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. ‘Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo’. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir ‘fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien’, explicó la directiva. ‘Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores’.”

Coherente con nuestra idea de comunicación proactiva no vendedora.

“Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor ‘potencial y actual’. Un buen seguimiento automatizado emite ‘alarmas de fuga’ cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. ‘El objetivo principal es retener, luego analizamos’, resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn’, es decir, el número de clientes que pierden cada año. ‘Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo’, añadió en su charla.”

“Hay que tocar “la fibra sensible”

La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Fasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.

MARKETING EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL

Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. ‘Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro’, explica. ‘Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo’.
Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. ‘Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio…

Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. ‘A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos’. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. ‘A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos’.

Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que ‘tocan la fibra sensible’, cuenta Fasquel.

Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. ‘Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys ‘r’Us nos vienen con problemáticas más avanzadas’, apunta.”

Adjuntamos las ideas esenciales de nuestra política de gestión de clientes

1. Customización Radical Aparente
" Mass customización
2.Transparencia Radical
" Contratos con LETRA GRANDE
3. Escucha sistemática, exagerada y teatral pero real de los clientes.
" Incorporación de la tecnología y la filosofía 2.0
" Puesta en valor de la escucha activa.
4.“Tenemos Derechos”. Lidere el consumerismo de sus clientes..
5. Comunicación Radicalmente Proactiva no vendedora
6.“Lo experiencial”
Sensaciones, emociones, pensamientos, coherentes con el mejor precio,

pues la crisis económica traerá una tendencia al low cost en todos los sectores y

subsectores
7. Comarketing
Los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno

a alianzas
8 Microsegmentación Geográfica (”terruño”).
9 Microsegmentación demográfica.
" Senior marketing
" Marketing crosscultural, etc
10 Lidere una causa social .

CARACTERISTICA CLAVE DE LA ORIENTACIÒN TOTAL CLIENTE

En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Eliminando las “redundancias” y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores clave:

1.-Cultura de empresa: Más importante que todas las demás características e, incluso, como condición previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente.

2.-Información sobre el cliente: Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes.

3.-Uso de la información sobre el cliente: En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se “inyecta” en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes.

4.-Capacidad de respuesta: Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los cliente, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como: desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes, innovación constante del portafolio de productos y servicios, mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado, y similares.

5.-Creación de valor: En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

6.-Coordinación interfuncional: En las empresas OC, todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el cliente.